Sección 3: Procesos del Equipo Colaborativo

Lección 1 - Adaptación Contextual

Muchos planes de apoyo conductal que están bien escritos e incluyen intervenciones sensatas y precisas se archivan sin que jamás se pongan en práctica. Una razón de este fracaso en la implementación puede ser la falta de atención que se le da a la forma en que un plan de apoyo conductal coincide con los valores, las habilidades y los recursos dentro de un entorno. En el pasado, se les solicitaba a los especialistas en la conducta que recomendaran cómo abordar el acontecimiento de problemas de la conducta específicos. Estos expertos externos realizaban una evaluación, escribían un informe y presentaban la información a los individuos que la solicitaban. A veces las recomendaciones que se hacían eran muy complejas y dificultaban la implementación de las intervenciones. Otras veces, las intervenciones recomendadas en el informe, a pesar de ser efectivas, requerían tanta habilidad, esfuerzo o recursos, que la implementación era imposible. Las intervenciones que no encuadraban bien con los valores y las creencias de los sujetos que debían implementarlas también fracasaban. Un plan de apoyo conductal positivo que se considera bien encuadrado con los valores, las habilidades y los recursos disponibles se dice que tiene "adaptación contextual".

La participación activa de los sujetos, los padres, el personal y otros profesionales es esencial para asegurar que un plan de apoyo conductal positivo tenga éxito. Esto ayuda a asegurar que el proceso de apoyo conductal positivo de como resultado estrategias que tienen en cuenta:

Otra ventaja del enfoque del equipo es que la cantidad de trabajo puede equilibrarse entre diversos miembros del equipo. Compartir las responsabilidades para recabar la información de la evaluación de la conducta funcional, implementar las intervenciones y evaluar los resultados hace menos probable que cualquier otra persona se sienta abrumada por el proceso de apoyo conductal positivo. Antes de comenzar un proceso de equipo, es importante considerar la información, las herramientas y las estrategias que puedan mejorar la colaboración y la resolución de problemas. Esta sección presenta temas importantes de colaboración en equipo.

Lección 2 - Pensamiento Sistémico

Un sistema es un grupo de gente, procesos o elementos interactivos o interdependientes que forman un todo unificado. Los sistemas pueden estar formados sólo por unas pocas personas que se reúnen para discutir un tema o pueden ser tan grandes y complejos como un gobierno o una corporación. A la mayoría de nosotros no se nos ha enseñado a pensar desde una perspectiva sistémica. El pensamiento sistémico se refiere al conocimiento de cómo funcionan los grupos interdependientes. Los líderes en los negocios invierten mucho tiempo en asegurarse de que los miembros del personal comprenden los conceptos del pensamiento sistémico porque este conocimiento aumentará sus ganancias. Otros tipos de organizaciones, tales como escuelas y organizaciones de servicios humanos, no han invertido tanta atención en este tema.

Pensar desde una perspectiva sistémica le permite considerar problemas desde un punto de vista proactivo. En muchos entornos, se nos enseña a desglosar situaciones complejas en temas más pequeños que pueden abordarse individualmente. Por ejemplo, si una organización está luchando debido a un aumento rápido de las crisis de la conducta es en una cantidad de entornos diferentes, la tendencia sería que los profesionales aborden cada situación individual por separado. Sin embargo, reducir un problema a una cantidad pequeña de temas individuales puede impedir la identificación de patrones más amplios dentro de un sistema que revela nuevas soluciones. La organización que está experimentando un aumento rápido de las conductas problemáticas puede pasar por alto pistas importantes sobre cómo construir un sistema más estable al enfocarse sólo en las crisis individuales. Una evaluación de toda la organización puede proveer un entendimiento sobre cómo mejorar las estrategias de gestión, el desarrollo del personal y la asignación de recursos que ahorrarían el tiempo que actualmente se le dedica a responder a las crisis. Cuando no usamos el pensamiento sistémico, tendemos a desarrollar ciertas formas de ver los problemas que disminuyen nuestra capacidad para pensar creativamente y realizar cambios positivos. A veces es necesario desglosar un problema complejo en partes más pequeñas y manejables pero es igual de importante considerar una visión holística más amplia. Estos son algunos ejemplos sobre cómo considerar un punto de vista sistémico que dé como resultado una cantidad de creencias y acciones que pueden disminuir la velocidad del proceso de cambio.

Definición de los trabajos por tareas en vez de por propósito. Muchos profesionales que buscan cambios positivos han abordado a sus colegas con un pedido de apoyo sólo para recibir la respuesta: "Ese no es mi trabajo". Esto se oye comúnmente en grupos en los que los trabajos se definen estrictamente por tareas individuales. Los equipos que tienen una visión y un sentido de propósito claros tienden a trabajar hacia una meta colectiva y todos comparten la responsabilidad de lograr esa meta.

Echarle la culpa a otros. A menudo, los profesionales que ven su trabajo como una lista de tareas específicas buscan a alguien a quién echarle la culpa cuando algo sale mal. Pensar desde una perspectiva sistémica alienta a los equipos a darse cuenta de que cuando algo sale mal, se debe compartir la razón del problema encontrado. Normalmente, las acciones del grupo son responsables en forma colectiva de los problemas que surgen. Como lo expresó Peter Senge: "La verdadera proactividad proviene de ver cómo contribuimos a nuestros propios problemas", La respuesta a la mayoría de los problemas puede encontrarse al considerar las relaciones que uno tiene con otros.

Fijación en los detalles y las cuestiones inmediatas. Es común que se le pregunte a un profesional mediador la planificación de apoyo conductal positivo: "Cómo hago que Erica no corra hacia la calle". La gente tiende a tener fijaciones relacionadas con los acontecimientos inmediatos específicos y tienen dificultad para dar un paso hacia atrás para tener una perspectiva más amplia. Las respuestas a la conducta de Erica pueden ser el resultado de modelos de interacción de largo plazo con aquellos que la rodean. En vez de enfocarse en una respuesta reactiva inmediata, tal como instalar cercas más altas y cerrar las puertas para que Erica no pueda huir, la solución real puede ser enseñarle nuevas habilidades de comunicación y aumentar la predicción en la vida de Erica.

Fragmentación del pensamiento. El físico David Bohm dijo que la fragmentación del pensamiento es como un virus. Se refería al hecho de que muchas de nuestras organizaciones y campos de los servicios humanos se vuelven cada vez más especializados. Dentro de cada organización, se contratan profesionales que se especializan en diferentes áreas, tales como apoyo conductal, planificación centrada en la persona, patología del lenguaje hablado o psicología. Estos campos desarrollan sus propias perspectivas, valores y creencias que guían el comportamiento de los profesionales. Las organizaciones de salud mental, de discapacidad del desarrollo y de bienestar del niño tienen su propio leguaje que describe cómo apoyar a los individuos con los que brindan sus servicios. La diferencia en el lenguaje y la perspectiva crea barreras que dificultan la colaboración efectiva en equipos cuando una o más de estas organizaciones apoyan a los sujetos. La respuesta a esta fragmentación del pensamiento en aumento involucra la creación de estrategias más efectivas para enseñarles a los sujetos a comprender estas barreras naturales y el aprendizaje de la comunicación y la resolución de problemas efectiva.

Lección 3 - Reuniones de Equipo Efectivas

Todos hemos experimentado reuniones de equipo ineficientes e inefectivas, ya sea que el tema se enfocara en un sujeto, un proyecto que debía completarse o un problema que debía resolverse. Las reuniones que no arrojan resultados claros son frustrantes y desperdician el tiempo. Las reuniones de equipo efectivas, por otro lado, a menudo son emocionantes y energizantes. Brindarle a un equipo las herramientas y las estrategias para implementar una planificación centrada en la persona asegura que los esfuerzos del equipo valdrán la pena. Entre las características de las reuniones efectivas se encuentran:

Establecimiento de una visión y un propósito. Una estrategia para asegurarse de que los miembros de un equipo estén trabajando hacia una meta común es invertir cierto tiempo en crear una declaración de visión. La declaración de visión ayuda a crear la situación ideal o el resultado que están tratando de crear. Una declaración de visión puede ser que el niño que recibe el apoyo de su equipo tendrá la oportunidad de vivir con su familia en un entorno seguro y sano. Otra declaración de visión puede ser que una joven con enfermedad mental vivirá exitosamente por su propia cuenta con sólo un apoyo mínimo de personal. Las declaraciones de visiones pueden ser un primer paso importante en la creación de una atmósfera colaborativa mientras que los miembros individuales del equipo comparten sus esperanzas y sueños para el futuro.

Reglas que definen la conducta del equipo. Crear una configuración clara de las expectativas del grupo para que las reuniones puedan aumentar la eficiencia y disminuir la frustración. Reglas claras que se identifican y se aprueban como equipo pueden tener un impacto significativo en la asistencia y la creación de una atmósfera más positiva. Los ejemplos de reglas pueden incluir declaraciones tales como:

Roles y responsabilidades claras. Para realizar una reunión efectiva, los roles y las responsabilidades se comparten entre los miembros del equipo y deben estar bien definidos. Se necesita un mediador para guiar al equipo en el orden del día, alentar a todos los miembros del equipo a compartir y clarificar lo que se dice parafraseando y resumiendo las discusiones. El mediador le recuerda al grupo la tarea cuando la conversación se desvía del propósito del equipo Un controlador del tiempo trabaja con el equipo para establecer las limitaciones del tiempo para cada tema y avisa al mediador cuando es momento de seguir con el siguiente punto del orden del día. La persona que lleva el registro documenta las acciones que se realizan durante la reunión y ayuda a establecer el tiempo necesario para cada elemento del orden del día. Revisa las acciones que decide el equipo al final de la reunión y provee el acta de la reunión sin demoras, al final de la reunión o dentro de un periodo de 24 horas. A veces se identifican otros roles, incluso el de ecualizador y el apuntador de normas. El trabajo del ecualizador es asegurarse de que cada persona del equipo tenga la oportunidad de contribuir. El apuntador de normas controla la reunión del equipo para asegurarse de que se sigan reglas que se han establecido.

Orden del día y minutas de la reunión. El orden del día identifica las áreas temáticas que se discutirán en la próxima reunión. Este puede alertar a los miembros del equipo sobre ciertos materiales que se necesitarán en la reunión o sobre temas que se discutirán. El orden del día se usa para ayudar a definir cuánto tiempo se invertirá en discutir cada tema que debe abordar el equipo. Durante la reunión, se documenta un registro de las acciones que deben realizarse a través de las minutas de la reunión. Las minutas de la reunión deben completarse durante la reunión e incluir una declaración de la acción que debe realizarse, la persona responsable de ejecutar la acción y la fecha esperada de finalización de cada acción. Es importante distribuir las minutas de la reunión tan pronto como sea posible después de la reunión. Esto permite que los profesionales vean de qué acciones son responsables y les da tiempo suficiente para completar las tareas.

Toma de decisiones basada en los datos. A menudo, las decisiones importantes se realizan sin ninguna información que ayude a los equipos a hacer elecciones informadas. Los datos brindan información esencial necesaria para resolver problemas como equipo. Revisar los datos en las reuniones asegurará que las intervenciones implementadas no son una pérdida de tiempo. Ejemplos de datos pueden ser la cantidad de nuevas interacciones sociales que tiene una persona cada mes, entrevistas con los miembros del equipo sobre el progreso logrado o la frecuencia de las conductas problemáticas. Las minutas de la reunión deben documentar quién es responsable de recopilar los datos para la próxima reunión e indicar a los miembros del equipo cuándo debe evaluarse la información. Las sesiones de resolución de problemas deben basarse en una revisión de los datos ya que esta información brindará pistas importantes sobre cómo modificar la planificación centrada en la persona y los esfuerzos de apoyo conductal positivo.

Diálogo y colaboración del equipo. La mayoría de los equipos nunca han tenido presentaciones formales a estrategias que promuevan la colaboración. Los equipos necesitan que se les presenten herramientas y estrategias importantes para mejorar la capacidad de diálogo como grupo y resolver problemas efectivamente. En algunas situaciones, las dinámicas de grupo pueden ser disfuncionales. Uno o dos miembros del equipo con personalidades extrovertidas pueden dominar las discusiones, mientras que los miembros más silenciosos eligen aceptar lo que se decide a pesar de que no siempre estén de acuerdo. Las respuestas defensivas surgen cuando uno o más miembros del equipo tienen diferentes opiniones. En muchas situaciones, los miembros del equipo se olvidan de retroalimentarse positivamente el uno al otro y tienden a manifestar crítica mayormente constructiva. Es importante incluir como regla que todos los miembros del equipo recuerden retroalimentarse positivamente el uno al otro en una proporción de 4:1 (cuatro declaraciones positivas por cada crítica). Esto crea el marco para reuniones más positivas y constructivas. Entre los elementos de colaboración del equipo se encuentran:

La próxima lección presenta la resolución de problemas y discute cómo los módulos futuros abordarán los temas de colaboración en equipo.

Lección 4 - Resolución de Problemas en Equipo

Los equipos que brindan apoyo a un niño o a un adulto se definen por su diversidad. Cada grupo de sujetos trae fortalezas y perspectivas únicas a la reunión. La combinación de personalidades que se reúnen en un grupo puede arrojar resultados positivos, emocionantes o tensión y frustración debido a que las decisiones parece que nunca se toman. Cada plan centrado en la persona y cada esfuerzo de apoyo conductal positivo puede variar significativamente en el grado de complejidad y de tiempo necesario para implementar las intervenciones y las estrategias que se han identificado. A pesar de que hay una cantidad de enfoques de planificación centrada en la persona, los profesionales tienden a hacer planes a medida que se implementan a las necesidades únicas de un sujeto. El apoyo conductal positivo no posee un enfoque estándar o de "receta de cocina". Los equipos deben usar estrategias de resolución de problemas para decidir qué tipos de herramientas de evaluación de la conducta funcional se necesitan, desarrollar y probar una hipótesis sobre la función que sostiene la conducta problemática e identificar las intervenciones que están directamente relacionadas con su hipótesis.

En muchos casos, se necesitan métodos de resolución de problemas sencillos para implementar la planificación centrada en la persona y el apoyo conductal positivo. Otras situaciones requieren métodos más abarcativos para llegar a un consenso sobre temas o resolver conflictos. Un método de resolución de problemas sencillo consiste en:

A pesar de la ayuda que brinda este simple resumen, muchos equipos necesitan más información para resolver problemas en forma efectiva. Aprenderá más sobre estrategias específicas para la resolución de problemas en cada uno de los módulos del Instituto de Kansas para el Apoyo Conductal Positivo. Cada módulo sigue este sencillo modelo de resolución de problemas a medida que lo relaciona con la implementación de la planificación centrada en la persona y el apoyo conductal positivo. Sin embargo, en algunas situaciones, se necesitarán estrategias de resolución y de negociación de conflictos más efectivas.

Identificación del problema o la cuestión. Un problema claramente delineado es más fácil de comprender y de abordar para el equipo. Es importante para el equipo revisar cuidadosamente la información reunida antes de que comience la resolución de problemas (por ejemplo, resultados de evaluaciones, planes centrados en la persona, etc.). Después de revisar los datos que se han recopilado sobre un asunto, los miembros del equipo pueden identificar las variables más importantes relacionadas con el problema. Los problemas con los que se encuentran pueden ser barreras que impiden la capacidad de una persona de participar completamente en la comunidad y pueden tener un impacto negativo en la calidad de vida de la persona. Estas barreras pueden ser de naturaleza física, conductal, comunicativa o del entorno. Una vez que los temas se definen claramente, los miembros del equipo pueden decidir qué problemas consideran que tienen mayor prioridad y deben abordarse primero. Es importante para los miembros del equipo participar en un diálogo creativo para generar muchas ideas diferentes y soluciones potenciales. Este proceso se llama propuesta de ideas.

Propuesta de ideas. La propuesta de ideas es una actividad que los miembros pueden usar para generar muchas ideas diferentes en un corto periodo de tiempo. Involucra la participación activa de todos los miembros del equipo. Durante las sesiones de propuesta de ideas, todos los miembros del equipo comparten sus ideas abiertamente a través de la libre asociación y nadie juzga la calidad de esas ideas. Durante una sesión de propuesta de ideas, los miembros del equipo pueden explayarse sobre las ideas que otros miembros presentan o producir nuevas ideas. Sin importar cuál estrategia de propuesta de ideas se usa para crear ideas sobre el tema definido, hay algunas reglas básicas a seguir cuando se realiza la sesión. Estas reglas son:

Decidir qué soluciones deben implementarse. Al final de una sesión de propuesta de ideas, cada respuesta puede organizarse y evaluarse. El equipo debe discutir los pros y los contras de cada idea de manera positiva y constructiva. Todos deben tener la oportunidad de participar igualmente y sentirse cómodos con sus elecciones sobre qué idea creen que es la mejor. Existe una variedad de estrategias que usan los equipos para considerar qué ideas seleccionar de la lista de propuesta de ideas. Las decisiones de los equipos pueden hacerse de muchas maneras diferentes e involucrar estrategias de consenso, negociación o votación. La elección de diferentes estrategias de toma de decisiones dependerá de los tipos de problemas que se encuentran y del tipo de equipo que se reúne.

Consenso. Una estrategia basada en el consenso requiere que todos los miembros del equipo estén de acuerdo para apoyar una decisión colectiva. El consenso requiere un alto grado de aporte de todos los miembros. Escuchar, compartir, confiar, respetar son valores inherentes al proceso. El consenso significa, básicamente:

A pesar de que las estrategias de consenso pueden llevar más tiempo para llegar a una solución, las oportunidades de participación en el equipo y la probabilidad de implementación aumentan.

Negociación.La negociación requiere cierto compromiso de parte de todos los miembros del equipo para que se tome una decisión colectiva. Para que la negociación tenga éxito, los miembros del equipo deben cuidar que:

La capacidad de un equipo de usar el proceso de negociación en forma efectiva depende ampliamente de la dinámica del equipo. La decisión final puede ser satisfactoria para algunos miembros y menos satisfactoria para otros miembros, por lo tanto, tiene el potencial de reducir la probabilidad de implementación y el compromiso de los miembros del equipo.

VotaciónVotar es una estrategia común que se usa para las decisiones que necesitan tomarse rápidamente. Es una forma fácil de seleccionar temas de una lista con limitada discusión del equipo. La votación reduce los temas de una lista a unos poco elementos. Frecuentemente, las decisiones se toman por mayoría de voto (al menos 50% de aprobación). La votación puede dar como resultado que algunos miembros del equipo no tengan la suficiente participación en la decisión, por lo tanto, la probabilidad de implementación puede reducirse.

Desarrollar un plan de acción y evaluar los resultados. Cuando se haya tomado una decisión, el equipo usará estrategias de reunión efectivas para desarrollar un plan de acción que implemente la solución que han identificado. El plan de acción debe incluir los pasos más importantes necesarios para implementar la solución, las personas responsables de cada paso del proceso y el plazo para completar cada paso. El plan de acción debe incluir una descripción de cómo se evaluará la nueva solución y una fecha para una reunión de seguimiento para evaluar el progreso y asegurarse de que la solución están dando resultados positivos.

Lección 5 - Estrategias de Colaboración en Equipo Avanzadas

A veces hasta los mejores equipos tienen dificultades para trabajar juntos y tomar decisiones. En estas situaciones, puede ser necesario un enfoque sistemático para construir un consenso. Esta lección incluye diferentes métodos para construir el consenso en el equipo y priorizar las decisiones que deben tomarse. Una estrategia basada en el consenso da como resultado una decisión colectiva que todos los miembros del equipo han acordado y requiere un alto grado de aporte de todos los involucrados. Los métodos de creación de consenso les brindan a todos una oportunidad de expresar sus sentimientos y opiniones. Uno de estos métodos de creación de consenso se denomina votación ponderada.

Votación ponderada

Los miembros del equipo pueden usar la votación ponderada para identificar los temas que todos consideran más importantes. Este enfoque sistemático puede usarse cuando los miembros del equipo tienen problemas para decidir qué temas abordar primero. Crear una estructura cuando el grupo no puede ponerse de acuerdo o cuando hay muchas opiniones diferentes sobre cómo proceder, puede mantener centrado al equipo en los resultados en vez de distraerse o apenarse. Haga clic aquí para obtener una descripción de cómo se completa una votación ponderada. (pdf-Weighted_Instructions)

EjemploEnrico es un joven de 16 años con una grave discapacidad que ha aprendido que cuando quiere irse a casa, tirar los objetos de las estanterías de un negocio dará como resultado lo que el prefiere. Enrico y su equipo han estado trabajando en el plan de ACP de Enrico y el equipo ha identificado seis intervenciones importantes. El equipo está de acuerdo en que todas las intervenciones se implementarán pero no logran ponerse de acuerdo sobre qué intervenciones implementar primero. Haga clic aquí para leer un ejemplo de los resultados de la votación ponderada del equipo. (pdf-Weighted_Examples)

De cero a cinco.Otra estrategia de creación de consenso se denomina "De cero a cinco". Este proceso de votación estructurada permite al equipo tomar una decisión sobre un tema o actividad al darle a cada persona la oportunidad de dar una opinión rápida indicando su nivel de preferencia usando un gesto con la mano. Esta estrategia es similar al sistema de votación ponderada pero involucra una evaluación más detallada de las opiniones de los miembros del equipo. Haga clic aquí para obtener una descripción del proceso De cero a cinco. (pdf-ActFirst5)

Análisis de Impacto Probable

Otra estrategia de construcción del equipo que se usa para alentar la colaboración se centra en un contexto de prioridad. El Análisis del impacto probable es un proceso sistemático para evaluar: 1) qué tema creen los miembros del equipo que tendrá mayor impacto y 2) la probabilidad de que cada tema pueda implementarse o se implemente. El proceso de análisis involucra la evaluación de cada tema y luego el trazo de los resultados para ver qué tema es mayor tanto en impacto como en probabilidad. Haga clic aquí para obtener instrucciones sobre cómo implementar un Análisis de impacto probable y un ejemplo de cómo puede usarse. (pdf-ActLike_Instructions)

EjemploPaola es una joven de 19 años que ha tenido dificultades en varios entornos laborales. Paola se ha acostumbrado a trabajar sola. En el lugar de su trabajo actual, una sala de almacenamiento del laboratorio de un hospital, trabaja junto a muchos compañeros diferentes que el hospital ha empleado durante un largo tiempo. Recientemente, el equipo de Paola ha desarrollado una PCP y tiene un plan de acción de seis tareas que deben abordarse. El equipo de Paola cree que todas las tareas enumeradas son de alta prioridad y se sienten desbordados por tener que elegir en cuáles estrategias trabajar primero. El equipo decidió usar el Análisis de Impacto Probable para ayudar a evaluar la importancia de cada una de las seis tareas que se abordará en el plan de acción.

Las estrategias de creación de consenso pueden tomar más tiempo para implementarse y llegar a una solución. Sin embargo, estos enfoques pueden aumentar el sentimiento de participación en la toma de decisiones. Además, las estrategias estructuradas son formas útiles de ayudar a organizar un grupo y centrar la atención en los temas importantes que deben abordarse. Los equipos no siempre necesitan usar las estrategias de colaboración en equipo avanzadas que se describen en esta lección. Están disponibles para los momentos en que el equipo tiene dificultades para mantenerse centrado en la tarea o lucha para llegar a un consenso grupal en ciertos temas.

Lección 6 - Mediadores de Apoyo Conductal Positivo de Kansas

Los profesionales que completan la capacitación del Instituto de Kansas para el Apoyo Conductal Positivo (KIPBS) facilitarán la implementación de la planificación centrada en la persona y del apoyo conductal positivo en los entornos de discapacidad del desarrollo, bienestar del niño y salud mental. El rol del mediador es diferente del de un consultor tradicional. Tradicionalmente, los asesores se consideraban expertos que daban consejos y recomendaciones sobre qué intervenciones debían implementarse. El enfoque del asesor también es una estrategia valiosa. Sin embargo, el rol del mediador KIPBS es ser un guía mientras los sujetos aprenden a implementar el apoyo conductal positivo y tomar decisiones dentro del contexto del equipo. Un mensaje importante de la capacitación será que la conducta positiva es un esfuerzo del equipo. Los mediadores KIPBS les enseñan a los equipos a trabajar efectivamente y a usar estrategias colaborativas para identificar e implementar intervenciones. A pesar de que la diferencia entre asesoramiento y mediación es una distinción sutil, es esencial. El rol es desarrollar el nivel de capacidad interna de aquellos que está apoyando a medida que va mediando en el proceso de apoyo conductal positivo en niños y adultos. La capacitación y la instrucción son características importantes de los mediadores de KIPBS.

Una vez que se completa la capacitación, se espera que el alumno contribuya 12 horas por año a las actividades de KIPBS para mantener la calidad de miembro activo. Se desarrollará un plan de acción anual en colaboración con un instructor que delineará cómo se usarán estas 12 horas. Las actividades pueden ser: guiar nuevos profesionales en su primer año, realizar presentaciones y talleres para los profesionales de la región o implementar intervenciones de cambios sistémicos en su organización.

Todos los profesionales que ingresan en este programa de capacitación tienen experiencia en el trabajo con otros individuos a quienes apoyan y brindan un conocimiento único que puede aumentar las habilidades de todos los profesionales KIPBS. Por lo tanto, la intervención de este sistema de entrenamiento es alentar el diálogo y la discusión entre los profesionales que asisten a la misma capacitación. La visión de KIPBS es crear una red colaborativa de profesionales que crean en el aprendizaje continuo y en la que puedan compartir información los unos con los otros. La red KIPBS se transformará en una comunidad de profesionales que usen un lenguaje similar, estrategias consistentes, que compartan conocimientos y experiencias en forma continua. Por ejemplo, las evaluaciones, las actividades y las discusiones que usted complete durante esta capacitación se usarán para adaptar los módulos actuales y mejorarlos.

A medida que un alumno progresa en la capacitación KIPBS, hay muchos temas para tener en mente. Una crítica al apoyo conductal positivo ha sido que "lo que antes se llamaba modificación de la conducta ahora se llama programación conductal positiva para conductas desafiantes". Además, el término "apoyo conductal positivo" ha ganado popularidad y es un término usado para describir muchos esfuerzos de apoyo conductal. Es importante tener en mente que todas las estrategias pueden causar daño inadvertidamente y que ".no existe algo como una forma sin valor de trabajar con otros. El desafío es seguir siendo honestos y considerar qué valores usamos en nuestro trabajo, no sólo qué valores decimos que poseemos." (Lovett, 1996, pp. 30). Una característica importante del apoyo conductal positivo es el énfasis en la calidad de la vida en aumento desde la perspectiva de un sujeto, mejorar los estilos de vida y el éxito personal. Crear un diálogo progresivo dentro de la red KIPBS es una forma de comprender mejor cómo corresponden nuestros valores y acciones a medida que luchamos para apoyar sujetos en organizaciones complejas y cambiantes donde los recursos son escasos.

Referencias - Sección 3

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Citas
"La verdadera proactividad proviene de ver cómo contribuimos a nuestros propios problemas." (Senge, p. 21).

".no existe algo como una forma sin valor de trabajar con otros. El desafío es seguir siendo honestos y considerar qué valores usamos realmente en nuestro trabajo, no sólo qué valores decimos que poseemos." (Lovett, p. 30).

Cita del módulo

Freeman, R., Smith, C., Wickham, D., Houghton, J., Kimbrough, P., Zarcone, J. y Tieghi, M. (2007). Introducción al Apoyo Conductal Positivo (ACP) y la Planificación Centrada en la Persona (PCP). Versión 5.0 [En Internet]. Lawrence, KS: University of Kansas UCDD. Disponible en: www.kipbs.org

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